Financiële prestatie vanuit het verleden
2016 was veruit het slechtste financiële jaar van Heijmans in de laatste decennia en in de historie van het bedrijf. Een aantal grote verlieslijdende projecten bracht het bedrijf aan het wankelen in zijn voortbestaan.
Het daaropvolgende jaar 2017 stond in het teken van het oplossen van de probleemprojecten, maar ook het voorkomen van nieuwe. Onder andere met de oprichting van het Risk Office sturen we op onze risicobereidheid in relatie tot ons verdienvermogen. In de opvolgende jaren stond de sturing op marge boven volume en projecten die bij ons passen centraal. Daarmee is er in 2017 een stap terug gedaan in volume, grotendeels door verkoop van de buitenlandse activiteiten. Vanaf die tijd is de omzet beheerst toegenomen. Ook zijn er stappen gezet om de winstgevendheid te herstellen en de positieve kasstroom en de voorspelbaarheid van de financiële resultaten te verbeteren.
De belangrijkste bijdrage aan het herstel is een nadrukkelijke sturing op de risicobereidheid van de onderneming met bijpassend verdienvermogen. Risicobereidheid verwijst naar het risiconiveau dat Heijmans bereid is te accepteren of waaraan het wordt blootgesteld in het streven naar waardecreatie op lange termijn. Bij risicobereidheid behoren risicogrenzen. Die worden bepaald door de cultuur, corporate governance en managementsystemen van het bedrijf, en zijn vastgelegd in waarden, gedragscode, beleid en procedures en autorisatieschema’s van Heijmans. Meer risicovolle projecten worden niet zonder meer op voorhand uitgesloten, maar worden wel strikt beoordeeld op basis van track record en een hoger verdienpotentieel. Daarnaast stuurt Heijmans zowel tussen als binnen alle bedrijfsstromen op een goede balans in de omzetmix. Als onderdeel van de voor Heijmans juiste risico-rendementverhouding is het portfolio van Heijmans in de afgelopen jaren op meerdere vlakken verschoven. Minder (zeer) grote projecten en meer middelgrote projecten, geen traditionele nieuwe DBFMO-contracten, meer bouwteam- en twee-fasencontracten, en een groeiend aandeel onderhoudsprojecten en services (recurring business) ten opzichte van nieuwbouwprojecten. Al deze verschuivingen hebben ertoe geleid dat de organisatie meer robuust en voorspelbaar is geworden, doordat we diverse maatregelen in de organisatie hebben verankerd. Hierdoor zijn we in staat om complexe projecten goed en conform plan af te ronden. Dit doen we onder het motto: 'Stick to the plan'. Het stemt ons zeer tevreden dat dit gepaard is gegaan met een stijging van de totale orderportefeuille en een verbeterd verdienvermogen.